目前，产品/研发的生产效率并不高，包括但不限于本项目，肉眼可见的有以下几点：

  1. 项目缺少明确的主要负责人，或负责人自我定位模糊。常见现象：
    • 要人拍板时无人拍板
    • 多人冗长会议却没有结论
    • 项目遇到风险或故障时面面相觑
  2. 各角色缺乏专业性。常见现象：
    • 需求评估、方案决策不以合理性和必要性为依据，而以成本高、没资源为理由进行推诿
    • 产研方（决策方）的方案轻易受到需求方干涉，为之付出大量无谓沟通成本
    • 各节点负责人缺少全局视角，在细枝末节中不断纠结
    • 相关信息不透明，充斥着口口相传
  3. 协作依赖方过多。常见现象：
    • 各系统逻辑存在较多耦合，一些业务边界不明
    • 边界不明时想的不是拨乱反正收敛范围，而是遇事就把潜在相关方拉上
    • 各依赖方不能保障项目进度和质量，影响其他协作方的开发和上线计划

简单解法：

  1. 大到项目，小到功能，均需有明确的负责人，负责人可能是产品经理或开发人员。负责人有义务掌控全局和承担责任，同时有权利进行方案决策
  2. 正视问题，提升专业水平
  3. 缩小范围，最大限度消除依赖和阻塞因素，使负责人能够真正掌控项目

推荐打开方式：

  1. 明确声明项目负责人和配合方的权利与义务，管理侧必须保障此机制运行
  2. 需求方仅提出问题和诉求，产研决策方应梳理需求，并制定符合规划的方案而后将结论同步与需求方，尽量避免与需求方陷入方案讨论
  3. 负责人应对项目研发各环节（产品规划、设计、研发、测试、运维）有基本认识
  4. 工作中的信息应尽可能透明且留档，谢绝口口相传
  5. 减少不必要的会议，减少会议中不相关的人。会议必须有主题，有准备，有结论